No Brasil, 90% das empresas têm perfil familiar, segundo dados do IBGE. Juntas, respondem por mais da metade do PIB e empregam cerca de 75% da mão de obra do país. Contudo, somente 30% das empresas familiares chegam à 3ª geração e o pior: apenas 15%, ultrapassam esse patamar. Quais os principais obstáculos à longevidade das empresas familiares? Problemas como falhas na governança, falta de alinhamento estratégico, ausência de planejamento sucessório, liderança não qualificada, disputas por poder e liquidez são exemplos recorrentes, mas será que a coisa para por aí?
Era uma vez, uma tarde de confraternização no jardim da empresa, sorrisos e brindes, conversas animadas e críticas veladas. No centro das atenções estava o patriarca e fundador do grupo empresarial, cuja presença imponente irradiava a aura de quem havia dedicado uma vida aos negócios, que agora dava frutos para todos os presentes naquela festa. Sempre que tinham oportunidade, os dois sócios minoritários, agora aposentados e fazendo apenas parte do conselho, juntavam-se ao patriarca, ora para relembrarem os velhos tempos, ora para saírem nas fotos oficiais do evento, uma forma de sentirem que ainda estavam ao lado do poder.
Os filhos, primos e demais membros da família aguardavam ansiosamente o pronunciamento que poderia mudar o futuro da empresa. Os mais jovens vislumbravam um caminho para os negócios baseado em inovação tecnológica e sustentabilidade. Por outro lado, o patriarca, seguro em sua redoma de crenças e tradições, resistia às mudanças, enxergando-as como ameaças ao modelo de negócio consolidado ao longo dos anos. A esposa do patriarca tinha suas convicções, talvez até tivesse ideia do melhor caminho para a sucessão, mas sempre guardava para si suas percepções, muitas vezes com o intuito de não contrariar o marido.
A cena descrita acima não apenas retrata um possível conflito geracional, mas também evidencia que não houve uma estratégia de comunicação entre os detentores do poder decisório e as próximas gerações que irão um dia assumir os negócios. Compreender as nuances desse processo transcende a mera gestão técnica e requer uma estratégia de mediação de conflitos, visando conciliar interesses diversos e preservar a integridade dos negócios. É preciso entender que esse conglomerado empresarial, erguido com esforço impensável, dedicação e coração, representa mais que um negócio, sendo uma espécie de extensão da identidade do patriarca.
Os sábios ensinaram que a paz verdadeira não é apenas a ausência de guerra, mas um estado de harmonia em que todas as partes se sentem ouvidas, respeitadas e representadas. No Brasil, ainda é comum vermos patriarcas que distribuem cargos aos familiares e agregados, porém mantendo a centralização decisória, frustrando as expectativas dos mais jovens e perpetuando a crença de que apenas o fundador é capaz de conduzir o negócio. Esse desalinhamento de expectativas em relação ao momento ideal para a sucessão é uma fonte de tensão constante. Nesse ambiente carregado de emoções e expectativas, a comunicação emerge como uma peça-chave para desatar os nós que se formaram entre as gerações. De forma complementar, a capacidade de escuta para um diálogo empático e transparente poderá abrir as percepções e contribuir para um alinhamento mais saudável ao propósito dos negócios.
A sucessão é mais que a passagem de bastão, é um processo que desperta emoções diversas, como medo, ansiedade, insegurança, raiva, rancor e por aí vai. As questões emocionais entre sucedidos e sucessores, aliadas às pressões do ambiente empresarial, podem complicar o processo. A trilha deve ser trabalhada com esmero para preservar os negócios e a saúde mental dos envolvidos. O equilíbrio entre aspectos técnicos e socioemocionais é fundamental no ambiente de sucessão familiar. Além de sua importância no processo sucessório, a comunicação deve ser parte integrante de todos os aspectos da estratégia empresarial. Trata-se de uma ponte que liga o passado e futuro, garantindo que as decisões possam ser tomadas de forma consciente e alinhada aos valores que sempre nortearam a empresa.
A jornada da sucessão empresarial familiar, quando executada de forma planejada, representa muito mais que a transferência de poder, caracteriza o fortalecimento de um legado, onde a comunicação, amparada por diálogo e escuta, supera as barreiras geracionais e aponta no horizonte do desenvolvimento sustentável dos negócios como a causa a ser trabalhada. A implementação de mecanismos de governança pode assegurar que cada decisão respeite os valores e a cultura estabelecidos ao longo dos anos. No ambiente familiar, outro legado se traduzirá pela preservação da paz, saúde mental, qualidade de vida e harmonia entre seus membros. Dessa forma, certamente a energia da família será canalizada para apoiar e orientar os próximos passos que o negócio deverá trilhar.
Marcio Freitas – Jornalista, relações públicas, escritor e sócio fundador da Lex´up Comunicação, Governança e ESG.
Claudio Affonso Amoretti Bier é o novo presidente da Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul (FIERGS) para o período 2024 a 2027. Ele foi eleito, nesta terça-feira (21), pela Chapa 1, com 54 votos, contra 53 do candidato da Chapa 2, Thômaz Nunnenkamp. Todos os 107 Sindicatos Industriais aptos a votar, votaram, em uma eleição histórica com 100% de adesão.
"O Estado atravessa uma crise que nunca atravessou, e a minha responsabilidade como presidente da FIERGS será muito grande. Temos muitas empresas atingidas, algumas embaixo d'água, muitos funcionários com residências embaixo d'água, e as que não foram atingidas, com dificuldades de receber ou entregar matéria-prima", disse o novo presidente da FIERGS, que sucederá Gilberto Porcello Petry.
Bier propõe que o BNDES encaminhe rapidamente para as empresas capital de giro com juros adequados para que possam recuperar o Rio Grande do Sul.
A eleição ocorreu em formato híbrido, com o voto presencial realizado na sede da Associação Leopoldina Juvenil, em Porto Alegre. Os vice-presidentes de Claudio Bier são André Bier Gerdau Johannpeter, Arildo Bennech Oliveira, Claudio Teitelbaum, Clovis Tramontina, Maristela Cusin Longhi e Ubiratã Rezler. A posse da nova diretoria deverá ocorrer entre 15 e 20 de julho.
Para a votação, tanto presencial como remota, foi utilizado sistema eletrônico de votação, através de conexão segura. A plataforma eletrônica é o Sistema Eletrônico de Votação para a Indústria (Sevi).
Claudio Affonso Amoretti Bier, 81 anos, é diretor-presidente da Masal S.A e presidente do Sindicato das Indústrias de Máquinas e Implementos Agrícolas no RS (Simers). Nascido em Santo Antônio da Patrulha, antes de adquirir a Masal, em 1983, atuou nos ramos dos transportes e extração de madeiras. Como presidente do Simers, há pouco mais de 20 anos, idealizou a criação de um espaço para exposição de máquinas e implementos agrícolas dentro da Expointer, o que ajudou a dar protagonismo e maior dimensão ao segmento. Em 2001, adquiriu a Fundição Jacuí, de Cachoeira do Sul. Entrou para o ramo da navegação em 2018, quando adquiriu em Taquari o Estaleiro Colorado.
No exato momento em que coloco sentido nestas palavras para que elas formem um artigo, o futuro se dissolve em presente, evidenciando que a marcha do tempo não espera por ninguém. Ter ciência de que a história da humanidade é uma sucessão de gerações é fundamental para compreendermos nosso papel no contexto, cada nova geração se ergue sobre os alicerces deixados pelos que vieram antes, perpetuando o tal ciclo da evolução. Nada que desfrutamos agora seria possível sem a valiosa contribuição do passado, assim como toda e qualquer continuidade da história dependerá da participação dos protagonistas do futuro.
E por falar em futuro, estimativas apontam que em 2025, teremos cerca de 2,5 bilhões de pessoas da geração Alfa, o que fará deles a maior geração da história da humanidade. Essas pessoas nasceram de pais mais conscientes, estando na sequência de uma geração que fala muito de propósito. Contudo, a juventude enfrenta um desafio significativo enquanto o tempo e a vida os preparam para liderar o futuro. Em um mundo repleto de tentações tecnológicas e distrações, é fácil cair na armadilha de acreditar que já se sabe tudo. O filósofo Sócrates, conhecido na história por fingir ignorância para promover o diálogo, acreditava que a verdadeira sabedoria residia no reconhecimento da própria ignorância. Poderia ser um caminho para encorajar os jovens a serem mais questionadores e desafiarem suas próprias percepções. Questionar é fundamental para o desenvolvimento intelectual e para encontrar melhores respostas. É necessário estimular as futuras lideranças a serem eternas questionadoras, é preciso expandir suas fontes de informação e as fronteiras da percepção, aprofundando suas indagações para tomadas de decisão mais conscientes e sólidas.
A evolução das práticas de liderança reflete um ajuste significativo nas dinâmicas organizacionais. Até pouco tempo atrás, as lideranças eram frequentemente marcadas por traços de arrogância e narcisismo, enraizadas por uma mentalidade forjada no aprendizado baseado no passado, com abordagens que buscavam as respostas no baú das experiências anteriores, refletindo uma visão estática e menos flexível. Contudo, o cenário pós-pandemia vem provocando uma reavaliação desses padrões. As lideranças do futuro, influenciadas pela importância do propósito e do bem-estar, assumem um papel catalisador das transformações, conectando equipes em um jogo de eficiência, equidade, inovação e longevidade empresarial. Essas lideranças reconhecem a importância de compreender o passado, mas atuam com uma abordagem que vai além da análise retrospectiva, incorporando estratégias de previsão para antecipar oportunidades futuras.
Para haver êxito na jornada, a liderança do futuro precisará reconhecer na comunicação uma aliada poderosa, capaz de semear e cultivar uma cultura empresarial, baseada em colaboração, engajamento, governança e transparência. A quantidade de gerações diferentes no mesmo ambiente de trabalho é apenas um dos aspectos desse novo cenário, que demanda uma visão de negócios amparada na diversidade, equidade e inclusão. A habilidade de ouvir e compreender as necessidades das pessoas será fundamental para inspirar confiança e promover um ambiente de trabalho inovador, saudável e produtivo. A cultura é a alma da empresa e as lideranças espelham essa essência na forma como se comportam e tomam decisões. Entretanto, não basta somente espelhar a cultura, o mais importante é fazer essa cultura chegar aos ambientes de trabalho e fazer parte da rotina das pessoas.
As lideranças do futuro precisam usar como receita a humildade e o autoconhecimento, para que sejam capazes de conviver com as próprias limitações, e até aceitar opiniões contrárias ou críticas. A modéstia e a capacidade de rir de si mesmo serão qualidades valorizadas, permitindo a fluência de uma governança autêntica e humanizada. A inspiração se revela pelos laços da empatia e da conexão humana, ornados em um diálogo estrutural, autêntico e participativo, com mensagens claras, levando motivação para o engajamento de todos. Ao abraçar os desafios que surgem nesse contexto, as lideranças do futuro têm a oportunidade de deixar um legado de inspiração, colaboração, inovação e equilíbrio entre as diversas gerações que já convivem juntas no mesmo ambiente de trabalho.
A história nos ensina que a complacência pode ser uma inimiga furtiva, à espreita de qualquer lapso de comportamento ou decisão errada. Diante do contraste entre as lideranças caracterizadas pela arrogância e narcisismo, e as lideranças embasadas na humildade e no autoconhecimento, emerge uma pergunta de eixo: como evitar cair nas mesmas armadilhas que moldaram o passado? Por ser um risco, é crucial manter a vigilância, cultivar a cultura do questionamento, aprendizado contínuo e ouvidos abertos para saber o que se passa ao redor de suas decisões. A autorreflexão e a busca incessante pelo aprimoramento pessoal e profissional podem traçar um novo caminho na trajetória das lideranças, um caminho marcado pela responsabilidade, empatia, sabedoria e desenvolvimento sustentável.
Marcio Freitas – Jornalista, relações públicas, escritor e sócio fundador da Lex´up Comunicação, Governança e ESG.
O Grupo Krona deu mais um passo em seu processo de profissionalização da gestão e formalização da Governança Corporativa. Confira abaixo a nova estrutura que visa sustentar o crescimento do negócio nos próximos anos:
O Diretor Executivo Fernando Pedro de Oliveira assume a posição de Presidente do Grupo Krona, reportando-se ao Conselho de Administração, que passa a ser composto por Vilson Perin, Presidente; Thiago Borba, Vice-Presidente; os Conselheiros Acionistas, José Armecides Gonçalves e Valdicir Kortmann, além de um Conselheiro Independente, que está em contratação.
Essa movimentação reforça a jornada de fortalecimento do Grupo Krona, voltada para a integração dos negócios e busca por oportunidades para alavancar resultados ainda melhores.
O Grupo Krona é uma empresa voltada para o Gerenciamento de Riscos de cargas e transportes logísticos, há mais de 25 anos no mercado.
